我的投资时代 1045、坚决不让座

在大Boss夏景行的大力支持下，瑞奇抱着大干一场的决心，在远景资本硅谷办公室内部开启了轰轰烈烈的改制。

俗话说，船小好调头，这个道理同样也适用于风投行业。

加之瑞奇办起事来也是雷厉风行，次日他就安排包了一架小飞机，把投资团队的十几名成员，以及包括法务、数据与财务、资本市场、公共关系与市场营销、政府关系、招聘等职能岗在内的二十多人的投后支持团队，全部运到了人烟稀少的内华达州黑岩沙漠。

整个公司称得上是倾巢而出，一起去沙漠边缘地带探险三天。

当然了，只是白天探险搞团建、活跃气氛，等到了晚上，整个团队则在帐篷边生起篝火，围坐一起头脑风暴，深度探讨基金改制的问题。

跟夏景行和瑞奇预想的一样，没什么资历的年轻人很是激动，被公司提出的“一年一次开枪机会”的幸福大礼包砸的差点找不到北。

虽然他们是顶着藤校 MBA、藤校 顶级咨询/顶级投行之类的光环进入公司的，是外界的天之骄子、未来的创投之星……

然而现实却很打击人，他们只是基金里的一颗螺丝钉，一年看几百个项目，却没有任何一个项目的投资决策权。

想要享受“一投成名”的无上荣光，先得苦熬资历，锻炼能力，学会最基本的筛选项目再说。

还别不服气！

整个风投行业都是这样的晋升规则，虽然离钱近，但没有哪个基金掌舵者敢把钱交给一帮从未证明过自己的愣头青来决定投向哪？怎么投？

毕竟基金赖以生存的核心指标是回报率，是LP的信任，没有哪家机构敢拿这个开玩笑。

所以，尽管年轻的VC从业者们常常自诩是下一个约翰·杜尔、下一个迈克尔·莫里茨……

但也只能在外行面前装装逼，他们自个儿很清楚自己距离顶级投资人还有多远，最起码先得成为公司的合伙人，有资格进入投委会做决策了，才能谈朝顶级投资人的目标奋斗。

就拿升职合伙人来说，需要苦熬很多年资历，同时还需要一定的功劳。

比如，先得从最底层的，负责搜集数据、整理材料，干各种杂活的分析师升级为投资经理，才有资格初步接触项目，跟在带队做项目的小头目VP副总裁后面学点本事。

等到升为VP以后，即使发现了不错的项目，也还是没有投资决策权，项目需要过投委会那一关。

这一关比较复杂，需要投委会大佬们有足够高的水平，不能看走眼。

命运完全不掌握在推荐项目的投资经理或者副总裁手上。

如果上帝眷顾，项目没被投委会大佬们毙掉，顺利的投了进去，还得祈求这些项目有一两家成为明星创业公司，IPO上市创造一个几十倍、上百倍的梦幻回报率。

真做到这一步，那在行业里就算小有名气了，什么创投大会也有资格上台做分享嘉宾了，而不是坐在台下如喽啰。

这时候，各方机构会纷纷抛出橄榄枝，公司为了挽留人才，终于给出了合伙人的职位，吸收杰出的年轻人进入最顶层。

掌握了投资决策权以后，自家项目过会的概率变得更高了，要是接连再投中几家明星创业公司的话，要么领导退休让位，要么就出去自立门户了。

不管是留在公司接过掌门人的职位，还是出去创立门派，只要干的足够出色，都能成为新的顶级投资人。

假使足够幸运，一路顺风顺水，也需要十几二十年时间才有可能完成以上步骤，鲤鱼跃龙门。

远景资本给予年轻团队成员一次自己当家做主的机会，很有可能就改变了一个年轻人的职业发展命运，并且为公司带来极其可观的回报。

比如快手A、B轮融资的时候，IDG和DCM的两名投资经理都给出了TS。

但在项目过会的时候出了问题，IDG内部投委会没通过，而DCM通过了。

DCM投委会表决的时候还出了一个小插曲，因为内部决策太慢，快手差点被红杉资本以1.5倍的出价抢走。

最后关头，是苏华守信，选择了出价虽低，但是早两天给了TS的DCM。

IDG和DCM两家机构截然不同的选择，造就了两家基金在快手身上的回报一个是零，一个是上百亿美元。

而经手该项目的两家基金的年轻投资经理，也因此走上了完全不同的职业发展道路，一个籍籍无名，另外一个胡博予，年纪轻轻的就创办了自己的基金XVC。

如果IDG基金内部有类似远景资本这样的机制的话，投委会没通过，投资经理选择行使特权，或许又是另外一番光景了。

总之，远景资本硅谷团队的年轻人都明白公司是给予了自己等人一次什么样的机会，或许没什么大用，或许会改变自己的职业命运。

每个人心中对此都很感激，同时又为加入远景资本而感到幸运。风投行业里像自家基金这样的实在太少了，几乎称得上是独一无二。

与年轻人反应截然不同的是投委会的几名大佬，他们均对这项来自老板的提议表示了不同程度的担忧。

因为公司管理比较扁平化，又加上篝火晚会的特殊环境，没有办公室里那么多避讳，所有人都敞开了心扉，献计献策，同时还伴随着不少的争辩，乃至争吵。

经过一番商讨，投委会大佬们提出了一个更成熟的建议：对特权进行一定限制，只提供给在公司供职一年以上的老员工。

倒不是他们故意给年轻人出头设置阻碍，而是实实在在的站在公司的利益角度在考虑问题。

假如新员工完全没有风投从业经验，即使给了他们特权也没太大作用，只会徒增成本。

菜鸟们经过一年的系统学习后，最起码具备了一定的投资素养，可以大大的提高投资成功率，最大化程度达到老板培养人才、防止错失项目的目的。

瑞奇觉得这建议挺好的，当场就采纳了。

团队里的年轻人也都没太大意见，因为说到底，公司也不是做慈善，给他们机会是希望获得善用，而不是白白浪费。

投后支持团队也提出了建议：加强特权项目的审核，避免发生利益输送和一切渎职、贪腐的行为。

这是很有可能发生的一件事，假如一个投资经理今年递交过会的项目全部都获得通过了，没有使用特权的机会，岂不是浪费了？

不如跟某家融不到资的企业勾搭一下，挣点回扣。

瑞奇欣然采纳了投后团队提出的这条建议，同时还把丑话说在了前头，一旦查出滥用特权的行为，依法严惩，绝不姑息。

就这样，你一条我一条，几十人的团队集思广益，围绕特权的使用范围、限制、审查等方面，提出了很多有用的建议。